Volver a producir un equipo
Por: Alfredo Carrasquillo
Los efectos de la pandemia y sus severas consecuencias económicas, así como la demanda recurrente por una mayor eficiencia y mejor rentabilidad en las empresas para poder sobrevivir a esta difícil e incierta coyuntura, exacerban el nivel de complejidad que los signos de los tiempos imponen a los espacios de gestión compartidos. Las sucesivas olas de despidos, siempre dolorosas, acrecientan la inseguridad ocupacional entre los sobrevivientes. Y las reconfiguraciones de los equipos, al igual que los rediseños de las estructuras organizacionales, laceran, aun sin proponérselo, la confianza entre sus integrantes. Éstos entonces deben sobreponerse rápidamente a los cambios, acelerar las curvas de aprendizaje y ser capaces de producir más y mejores resultados, como si nada hubiese trastocado el entorno organizacional. Y hacerlo, en la amplia mayoría de los casos, de manera remota y físicamente dispersa.
La entrada de un coach de equipos a la experiencia
Cuando los coaches de equipos somos convocados a acompañar estos procesos de mudanza, huelga decir que los desafíos abundan. Conviene estar muy atentos a cómo estas experiencias trastocan la vida de los equipos y el sentido que organiza sus identidades grupales que permite el alineamiento estratégico necesario para un desempeño de excelencia. Y, lo que es aun más fundamental, evaluar cómo andan los niveles de confianza y capital social que hacen posible que sus miembros puedan articular esfuerzos compartidos, reduciendo al mínimo los costos de transacción que entorpecen y limitan inevitablemente el alcance de los logros colectivos y sus fines más preciados, a saber, clientes satisfechos y excelentes resultados de negocio.
Nos convertimos en buenos aliados de estos equipos si partimos de una perspectiva sencilla, pero poderosa: Una cosa son los cambios concretos que se han producido en las organizaciones y otra, la mayoría de las veces –sino todas- diferente, los modos en que los miembros de los equipos al interior de éstas han otorgado sentido a semejantes movimientos. De ahí que como coaches de equipos debamos acompañar la experiencia de diálogo grupal que haga posible el intercambio de las distintas construcciones de sentido entre los miembros del colectivo, para ir gradualmente produciendo unos entendidos compartidos y precisando el saldo que los cambios han dejado, y que se imponen como retos para lo que Judith E. Glaser ha denominado la creación de un “nosotros” renovado que produzca un equipo de alto desempeño.
La travesía dialógica hacia la producción de ese “nosotros” renovado muchas veces pasa por el reconocimiento de que los cambios organizacionales, sobre todo en medio de esta pandemia, han dejado un saldo elevado de fragmentación y desconfianza que hay que atender. A mayores niveles de fragmentación y desconfianza en los grupos, más posibilidades de que éstos queden atorados en la producción repetitiva de ruido, en vez de en el logro de hermosas notas musicales. Mientras más bajos los niveles de confianza, más altos los costos de transacción, que se traducen en procesos de grupo más lentos y problemáticos, reduciendo con ello las posibilidades de configurar prácticas de excelencia en la obtención ágil de resultados. De ahí que animar y acompañar un diálogo sostenido a través de un proceso de coaching de equipo sea, en primer lugar, una oportunidad para apoyar a sus miembros en el proceso de sanar las heridas dejadas por los cambios antes descritos, hacer duelo de las pérdidas sufridas, e ir, mediante la conversación misma, haciendo nacer ese sentido compartido y esos entendidos que son capaces de producir gradualmente la unidad y confianza perdidas. En esa producción de un nuevo “nosotros”, el grupo se pare a sí mismo como equipo, vale decir, como colectivo con una identidad compartida y alineado tras unos objetivos comunes.
De la competencia a la colaboración
El trayecto pasa igualmente, en numerosas ocasiones, por la producción de un nuevo deseo de alianza y colaboración. De poco vale la confianza o poca de ella puede alcanzarse si la lógica de la competencia sigue imponiéndose con fuerza en las mentalidades de los miembros del grupo. La inseguridad ocupacional que producen una o sucesivas olas de despidos en la mentalidad de los “sobrevivientes”, vale decir, empleados que no perdieron sus trabajos, pone comprensiblemente a muchos en actitud de alerta. Ello lacera inevitablemente la cultura de colaboración que pueda haber existido y pone a muchos a operar en clave de que “la salvación es individual”: cada quien enfocado en salvaguardar sus propios empleos y en operar peligrosamente en la lógica de asegurar sus propios objetivos y no los del equipo ni los de la empresa. De ahí que las conversaciones de coaching grupal deban contribuir a lograr, sobre la base de la confianza y el sentido compartido de un renovado “nosotros”, una nueva cultura de colaboración en la que los distintos miembros del equipo sean capaces de subordinar sus objetivos personales a las metas compartidas. Alain Cardon ha hecho una contribución importante a la comprensión de estos procesos.
El coaching de equipos como proceso de construcción colectiva
Conviene que como coaches no perdamos nunca de perspectiva que esa confianza, esa unidad y esa cultura de colaboración, no son los resultados de una sucesión de eventos sino los productos de un proceso. Y que como en todo proceso, contrario a las ilusiones modernas de progreso siempre ascendente, a veces se avanza, sí, pero también a veces se retrocede. Y, lo que es más, en muchas ocasiones ocurren sucesos que ponen en riesgo lo alcanzado o amenazan con abortar los procesos de construcción colectiva.
Comprender esto no es más que recordar una y otra vez que la producción de equipos de alto desempeño, como bien nos enseña Howard Guttman, son siempre procesos de largo aliento. La generación de hábitos de colaboración y deseos de integración en los equipos no es nunca una producción instantánea o mecánica. Supone aprender a caminar juntos a contrapelo de la lógica burocrática que nos segmenta y los imaginarios de parcelas que nos dividen. Exige ir más allá de los cómodos esquemas de “ellos” y “nosotros” que alimentan la cultura de la queja que nos permite siempre culpar a otros de lo que no funciona y huir de nuestra responsabilidad como cocreadores de una realidad organizacional siempre compartida.
Cuando los coaches podemos constatar que la sospecha ha ido cediendo el paso a la confianza, la competencia ha sido desplazada por la solidaridad, y la fragmentación se ha reconfigurado en un nuevo “nosotros”, podemos concluir, con humildad y alegría, que nuestro acompañamiento ha valido la pena.
Claves para los coaches de equipos
- Comprender el contexto que la organización y el país en el que ésta opera, están viviendo. Cada contexto supone exigencias y estrategias particulares.
- Los cambios siempre dejan sus saldos y hay que estar atentos y comprender cuáles son. Entenderlos es condición de posibilidad para atenderlos en el proceso de diálogo en el equipo.
- Es más importante comprender la apropiación que los actores hacen de la realidad que la realidad misma, si esta fuera accesible de manera transparente y directa. Los actores organizacionales operan conforme a su interpretación y apropiación de la realidad. Por lo tanto, es con eso que estamos llamados a trabajar.
- La complejidad de los procesos de grupo va más allá de las expresiones de la voluntad de cambio de los miembros del colectivo. Todo coach debe estar atento tanto a lo que los actores desean como a aquello que, en sus prácticas y hábitos, hace resistencia a lo deseado.